“二次创业”打破路径依赖中工国际转型全价值链服务商

在经济周期波动的背景下，面对行业发展的历史变革和深度调整，如何打破局面中国工程国际给出了自己的答案

作为中国走出去战略的先行者和一带一路倡议的积极实践者，中国工程国际在过去的20年中，已经成为对外承包工程行业中工程公司的杰出代表，在五大洲70多个国家承建了100多个交钥匙工程可是，2020年前后，新冠肺炎疫情，汇率波动，地缘政治和市场竞争对公司现有业务造成冲击如何突破束缚，成为这个起源于改革开放，有着40多年走出去历史的行业先行者的新课题公司的选择是二次创业，重新定位，重新整合，重新出发以三次机构改革为突破口，通过用人机制改革和管理模式创新，快速完善公司治理，激发内生活力，在改革的阵痛中完成蝶变，成为新生的典型

如今，中国工程国际正处于实施十四五发展战略的第二年公司董事长王波在接受证券时报记者采访时明确表示，将贯彻转型发展，融合发展，高质量发展三大发展主线，构建国内国际市场双循环，相互促进的发展新格局，形成以一流设计咨询为牵引，先进工程技术为支撑，工程总承包为载体的全价值链运营模式 从而努力成为具有国际竞争力，科工贸一体化，投资建设全价值链运营的卓越项目领导者

创新就业机制改革

相比2020年年报披露的5775名员工，中工国际2021年员工总数降至4456人变化的背后，是用人机制的汹涌改革

作为国机集团核心成员企业之一，如今的中工国际已经形成了市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出的用人机制，建立了干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的三能机制在约束的基础上，强化激励，激发员工的主动性和积极性为什么企业转型很难成功这是一个长久以来萦绕在王波心头的大谜团他最后的回答是，很多企业只是以业务转型为目标，而忽略了更深层次，更重要的理念转型，文化转型，以及人力资源结构，组织结构的转型

中工国际希望借助新的改革模式，优化选人用人机制王波告诉证券时报记者，2021年底，公司首次推出人力资源规划，定期统计人才，坚持优胜劣汰事业部率先推行员工绩效档案，以实实在在的业绩作为晋升的前提同时，按照专业，精干，高效的原则，推进职能部门改革，梳理职责，分配岗位，解决了以前多头管理，无人管理的问题总部职能经理的人数从149人减少到不到100人

CII这次大刀阔斧的团队改革，是为了让组织架构适应十四五战略规划2021年，Sinotech International推进事业部公司化改革，打破原有区域限制，全面提升事业部经营管理能力在取得初步成效的基础上，2022年进一步落实了事业部在管理，人事，财务等方面的决策权，优化了业务拓展和执行管理的各项管理流程，使决策前移，提高了决策效率事业部总经理不仅要擅长项目开发和执行，还要懂财务报表和成本管理公司要像华为一样聚集一批复合型人才，同时整个团队不再允许任何人搭便车，每个员工都要成为价值创造者王波介绍道

通过两年的改革，中国工程国际的干部队伍建设取得了显著成效王波对公司目前的机制改革表示满意一大批高度认同公司战略和核心价值观的干部走上了领导岗位，形成了战略落地的核心力量，为公司‘二次创业’提供了人力资本和组织保障

开启二次创业新征程

CMI的前身是上世纪80年代的CMI，当时是第一机械工业部下辖的一家从事中国建筑，农业机械进出口贸易的窗口公司在为我国引进技术，出口产品，创汇的基础上，逐步孕育出中国工程国际公司的主体1998年前后，公司开始逐步向EPC模式转型，开展交钥匙总承包业务

21世纪的前二十年是中国工程国际的第一次创业阶段在此期间，公司通过优秀的业务能力和经验丰富的项目团队，在部分细分行业建立了强大的技术和品牌优势，并在2017年实现盈利峰值

在市场上打架就像在海里游泳不仅阳光明媚，而且空有浊浪伴随着客户需求的变化，中观产业的迭代和竞争格局的演变，中国工程总公司国际业务的快速增长伴伴随着诸多问题2018年以来，中工国际总部营业收入和利润总额进入下降通道在新冠肺炎疫情，汇率波动，地缘政治，市场竞争等因素的叠加影响下，中国工业工程国际过去引以为傲的海外市场出现大幅下滑，且是2020年上市以来的首次亏损

原来支撑公司快速发展的商业模式和发展路径已经不适合新时代的发展公司必须从内到外进行全方位的革命性变革王波认为中国工程国际为此制定了十四五规划，用改革的思路解决难题，用创新的举措推动实施，开始了二次创业之路为了保证战略清晰，战术因地制宜，中工国际的十四五计划完全是DIY，没有任何外脑

王波指出，与第一次创业相比，第二次创业继承了奋斗精神，打破了路径依赖公司新确立的愿景是成为具有国际竞争力的卓越工程领军企业，同时明确了转型发展，融合发展，高质量发展三条发展主线这就从最底层的逻辑上回答了去哪里，从哪里，怎么去中国国际的重大问题变革涵盖了企业的方方面面，从思想，观念，战略的变革开始，贯穿于企业管理模式和职能管理模式的变革，是以企业的经营成果为验证，以企业文化为终结的变革因此，中国工程国际的十四五规划不仅对业务转型有周密的安排，对技术创新，投资运营，资产管理，人才队伍建设，企业文化建设等方面也有详细的安排

技术创新达到了一个新的高度。

二次创业的时间窗口与中国工程国际的资产整合重组重叠2019年，中国工程国际实现与中国中原的重组，2020年，完成北汽源的提升中国中原和北汽源成为中国工程国际最重要的两家子公司，被王波形象地比喻为公司再次腾飞的左右两翼

发展是中国工业国际的重要战略融合不是简单的物理融合，而是最终形成你我的交融融合中国工程国际充分利用中国中原和北汽远在国内市场的资源和经验，做强做大国内工程承包市场，同时，借助中国工程国际总部的海外优势，帮助中国中原，北汽所走出国门，提升国际化运营水平，最终形成以一流设计咨询为牵引，先进工程技术创新为支撑，工程总承包为载体的全价值链运营模式

中国工程国际将科技创新提升到了前所未有的高度支撑这个高度的包括多层底架首先是建立覆盖公司全系统的科技创新管理体系，同时加大科技投入，最终实现科技创新成果向经济效益的持续转化我们不是片面追求总量扩张，而是应该更加强调技术的精益求精和专业的实力SASAC主张更强，更好，更大这个顺序就是我们高质量发展的逻辑

在三条发展主线的基础上，通过推进各项改革和管理措施，优化市场布局，调整业务结构，处置低效无效资产，中工国际在短短两年内扭转了业绩下滑的趋势2021年下半年以来，中国工程国际经营业绩全面企稳回升，营业收入，净利润，海外合同额，全员劳动生产率等主要经济指标同比大幅增长

公司已经实现了‘十四五’规划，开了个好头预期目标完成的不错，准备中途加速跑王波充满了信心

两个市场的平衡发展

今年7月，由中国工程国际和国药国际组成的联合体与圭亚那卫生部签署了圭亚那医院集群项目的商业合同，总金额为1.7亿欧元，用于6家医院这是中国工程国际海外业务的最新增量项目

自成立以来，中国工程国际一直专注于海外市场2022年上半年，在RCEP行之有效的稳增长政策的契机下，中国工程国际在伊，菲，印尼，圭亚那等海外市场相继签订了一批一带一路重点项目和民生项目王波认为，逆全球化就像一个巨大的浪潮，中国的对外国际工程承包业确实面临着近二十年来最严峻的挑战一方面会压缩很多企业的生存空间，另一方面也会成为冲浪者的又一个机会一旦行业变成红海，就没有中间地带了弱者越弱，强者越强中国国际只有一条路可以选择——不断实现自我能力的超越最近几年来，中国工程国际加大了开拓国内市场的力度，逐步形成了国内市场和国际市场并重的新格局截至6月，公司境内外营业收入占比分别为49.92%和50.08%，实现了两个市场的均衡发展

在公司的发展中，中工国际得益于资本市场这个重要引擎2006年，中国工程国际登陆深交所，成为股权分置改革后第一家全流通的IPO十多年来，资本市场在中国中原与北汽院成功重组，上市公司限制性股票激励计划实施等方面发挥了重要作用王波明确表示，未来公司将积极落实中央关于提高上市公司质量的要求，以战略为导向，充分发挥上市平台功能，优化资源配置，支持主业发展第一，围绕产业链并购整合，补短板，扬长避短，提升能力二是扩大水，固废，新能源等环保重点领域的环保运营资产规模三是拓宽融资方式，降低融资成本，改善资本结构

公司资产状况良好，资产负债率远低于行业平均水平，偿债能力较强，拥有丰富的融资渠道和资源公司将利用这些优势，叠加机制创新和技术创新，在‘二次创业’征程中稳步前进，再创辉煌王波说